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通栏一

KK如何抓住90/00岁年轻人?颜值即正义、社交即货币、个性即动力

来源:品牌资讯 更新时间:2019-12-03 阅读:2168

“经纬系公司”KK集团是刚刚完成1亿美金D轮融资的“零售黑马”。2014 年,KK集团首个品牌“KK馆”通过进口快消品类切入实体零售领域,供应链端主打标准化店铺和货品直采,同时在渠道层面进行线上线下之间打通和配合。 今年5月以来,团队陆续推出了主推生活方式的新一代主力店品牌“KKV”以及首个新彩妆集合品牌“THE COLORIST调色师”。KKV单店收入可达250万元/月,最高门店可达400~500万/月,成为新式主力店的代表品牌。THE COLORIST调色师单店日均入店人流量在1.4万人次,坪效达到1.2 万,是2019年美妆业态的现象级新物种。 目前KK集团总体SKU超过30000个,他们是如何在实体零售方面瞄准新主力人群,打造新一代主力店与业态,并以效率和标准贯穿运营全链条?在此前的经纬创享汇上,KK集团创始人兼CEO吴悦宁真诚地复盘了过去五年的探索、思考与踩过的坑。以下,Enjoy: 大家好!感谢经纬邀请,我第一次这么正式在北京进行分享。我今天分享的主题是《零售:焕新主力》,主要以我们今年推出的两个新业态KKV和THE COLORIST调色师来做分享。 先简单介绍下KKV和THE COLORIST调色师: KKV是我们今年5月推出的首个旗舰品牌,卡位1000平方米以上的大空间主力店,内含20000多个SKU,囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大品类,内部陈设比较创新,有饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙等等,年轻人很爱在KKV打卡拍照。 THE COLORIST调色师是10月上线的纯彩妆集合店,主要针对14-35岁的消费客群,客单价在100-200元。店内提供70+国内外平价 / 轻奢彩妆品牌,覆盖唇部、眉部、眼部、底妆、指甲及化妆工具共7大品类6000+SKU。 同时THE COLORIST调色师正与全球知名彩妆品牌达成深度战略合作,首批重点合作伙伴几乎囊括了主打品牌定位下的核心彩妆品牌,如欧莱雅集团、资生堂集团、UNNY悠宜、KISS ME、CANMAKE、I'MEME、Missha、Wet n Wild、PHYSICIANS FORMULA、Mistine、姿色、卡婷等品牌。 1“人、货、场”的全维度重塑 △KKV是KK馆在2019年5月推出的首个旗舰品牌,卡位一千平方米以上的大空间主力店,内含20000多个SKU,囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大品类,饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙,都是打卡拍照的网红地标。 ▌“人”:一代人终将老去,但总有人正年轻 ● 人口拐点还有十年红利期,90/00后一代是新主力 今天大家都说新零售很难做,但我们认为还有“十年红利期”——综合人口普查的数据和机构预测,大概2028年可能才会出现负增长。为什么我们关注90后/00后呢,他们是典型的高ARPU值人群,他们的消费能力水平是上一代人的四倍。 年轻人也是勇于尝鲜的。举个例子,35岁以后的女性已经有了固定的化妆品品牌喜好,很难再改变,如果创业者想要切入这个赛道重塑她们的喜好是非常难的——她已经很清楚自己喜欢的是什么,需要的是什么;但年轻人不一样,他们还有尝鲜的需求和勇气。 ● 人均GDP一万美元,城市按梯度消费分级 中国最新的GDP接近人均1万美元,和日本1980年代的水平很像。这其中有一些共性可参考:最直接的是消费回归理性,从追求重奢品牌化的购物习惯转向追求品质化的生活习惯。但区别在于,国内太幅员辽阔了,它的消费是很复杂的,简单来说,它的消费可能是呈梯度的分级的,不同城市不同区域的消费阶段不一样,这里面其实存在很明显的长尾效应。只要有长尾,乘以单个区域足够大的群体量级,对于很多人来说就意味着机会。 ● 新人群:回归理性,95后消费个性00后消费潮流 一定要抓住00后一代,这是弯道超车最好的机会。他们有着尝试新东西的好奇心和消费欲望。新人群有三个特点:颜值即正义+社交即货币+个性即动力。KKV和THE COLORIST调色师的消费者会自发拍照在社交网络传播,但在以前你很难想象一个年轻女性去超市购物会拍照,并上传到社交网络里去。现在几乎所有的品牌都在找差异化定位、寻小众群体做切口,宣扬个性的主张。没有灵魂的产品,很难再突围了。 ▌货:跳出产品看产品 ● 选品:精选品质+“新、奇、特” KKV有20000个SKU,有人问我:你们怎么管理?答案是漏斗,我们用了六年时间沉淀积累了全球品牌库,每一个商品上架都会经过四层筛选。第一层是内部过滤,万里挑一;第二层,通过初筛的品牌,会由买手团队进行严格的背景调查;第三层,经过二筛的品牌由内部独立品审团过会;第四层是为期2周的试卖考核,通过考核的产品才能正式上架,所谓优中选优。 优中选优是动态“热更新”的,我们门店的产品始终处于动态,不断更新淘汰和升级,我们可以做到每一个月500~800个SKU的上新。同时,一切都是数据驱动:有的品牌,在别的渠道卖得特别好,但在我们这里如果销售不佳我们一样下架;同时,我们绝不“唯资历论”,新品牌受欢迎我们就会留下,同时我们对品牌永远都是零后台费用。 ● 产品IP化、定制化、国潮化 KKV的SKU超过20000个,其中40%属于独家产品、定制产品,以定制化为例,韩国知名洗护品牌“吕”给我们定制了100克的“一人月抛”小包装,销量非常好,这背后切中的其实是日渐崛起的“一人经济”和“单身经济”趋势。而选择新锐国潮薯片品牌“单身狗粮”,则看中它对当代青年亚文化情绪的理解,再加之调性匹配KKV,销量也很不错,也是KKV新主力店在产品质量基础上的特色开发思路的体现。它们或是具备社交货币属性,或是击中”一人经济“、“单身经济”的潜在趋势,这其中会产生非常多的机会。 ● 重新定义传统品类 我们所售卖的“断货王”,很多背后切中的都是新人群亚健康的痛点。年轻人有一句话是“人到中年不得已,左手熬夜敷面膜,右手保温杯枸杞”。从“中国式养生”为代表的痛点背后,可以发现很多属于上个时代的大众产品,也有值得重新做一遍的机会。KKV将传统的中式食材翻新,比如花茶、汤包、滋补品等,找中国最好的工厂定制,把传统的品类翻新,将其精致化、标准化、简易化和便利化,这是“重新定义传统品类”的一个小案例。 ▌场:主力店转变,20年拐点已至 ● KKV的突围,是切中了国内第三代主力店的空白 以购物中心业态来说,中国的“Mall经济”大约发展了20年,上一个年代的传统企业太自信了,他们依靠红利成就了过去的业绩。但现在竞争越发激烈,他们很难再孵化出新的品牌。1996年~2007年购物中心“1.0时代”,这十年的主力店是超市和百货,他们担任的实际上是“二房东”的角色;“2.0时代”是2007~2018年,主力店代表是快时尚、奢侈品店等等。基本上十年是一个迭代周期,所以主力店升级换代的拐点已经到来,像KKV这样的品牌集合店或新零售精品店将会是下一个十年的主力店力量。 每一个时期都有新一代的消费者,十年了商场里转来转去快时尚还是那几家,消费者会审美疲劳。同时中国的商业中心面积 / 电商不断增长带来的分流、租金的上涨、人工成本的上涨,这三条线把线下零售从业者压得够呛。审美疲劳加上种种外部环境压力,到了发生变化最好的时期。天下大乱,新人才有机会,KKV的突围就是切中了国内第三代主力店的空白。 KKV主打元素是集装箱,我们认为集装箱是非常伟大的划时代发明,它实现了不同运输方式之间的标准化无缝联接,对提高全球资源流动配置的效率意义非凡,也改变了世界商业的格局,所以我们引入集装箱这个概念作为标志性的元素以自勉,也将集装箱风格作为了我们整个空间布局唯一的元素。 集装箱主题和色彩视觉冲击,反映的是我们的品牌主张:时尚、个性、活力、创新。这些理念深入KK集团整个的空间美学,也服务于场景化的沉浸感体验和社交货币化。 如果将中国上一代的零售水平和日本零售对比,我认为差距是全面性的,从产品包装、门店形象等等,全方位的落后。这不是靠投资就可以推动的,也不是我们一家可以追上的。我认为这是新一代创业者涌现的时间机遇。这代新零售人有责任有挑战,但也有机遇且大有可为。 2品牌持续升级, 如何做到新品牌“开业即爆” △THE COLORIST调色师,主要针对14-35岁的消费客群,客单价在100-200元。店内提供70+国内外平价 / 轻奢彩妆品牌,覆盖唇部、眉部、眼部、底妆、指甲及化妆工具共7大品类6000+SKU。除了热销经典款,还有不少全新发布及独家款式。店内设有超大比例的试用区, 所有彩妆产品都可一一全比例试用。 我们刚刚推出了一个新的业态,新彩妆集合店品牌“THE COLORIST调色师”。一开店就爆了,到了周六日和晚上高峰甚至需要限流。有的人问说,“你们是不是找人排队了?”——并没有,我们不可能天天找人排队。 从我们内部看,调色师目前的火爆是我们过去六年探索的思路延续: ● 瞄准新人群,找准新定位 ● 重构新业态,结构性突围 ● 空间反传统,场景常更新 ● 思路焕新:从货品到供求再到体验 我今天分享的不代表都是对的,零售的认知需要实践,我们团队愿意去试错去创新。“THE COLORIST调色师”的定位非常清楚,我们想做大众市场,我们专注于彩妆这个垂类。 调色师开创了一个新彩妆集合业态,彩妆市场目前保持着每年14%的增长,而护肤品则只有8%左右。彩妆跟护肤有本质区别,女性平均会拥有3~4支口红,可能每支都用不到1/3,并且“永远都缺口红”。不同的衣服要搭配不同的妆容,每一个季度都有新的流行颜色——彩妆其实是一个快消品,和护肤品不一样,护肤品是用完了再买第二瓶,彩妆永远都是用几次就需要更换了。 “THE COLORIST调色师”是通过单一业态进行结构性突围,我们只做彩妆。我们进行了大量的行业调研之后发现,中国缺乏纯彩妆的集合业态,但这个业态具备做的价值,提出这个新细分定位后,我们进行了近一年的筹备最终才有THE COLORIST调色师的问世。 在空间上我们继续反传统,大家印象中的彩妆店都非常高大上,一般上班族不太敢走进去,一看就觉得有距离感。我们的空间设计是反传统的,货品到供给也非常极致。在瞄准新人群上,我们的用户年龄下探到14岁,BA永不打扰,不给年轻人压力。 同时,在定位上我们还是平台,产品上兼顾海外潮流产品、国潮复兴和小众个性化产品。品牌是有生命周期的,平台属性决定生命周期,决定长期价值。我们用大规模集合加快时尚的速度,去不断优胜劣汰,升级消费者的体验,给他们最好最具性价比的产品。 3背后支撑:数据驱动的体验和效率 KK如何抓住9000岁年轻人?颜值即正义、社交即货币、个性即动力 以单个门店而言,商品是最重要的,给予消费者最终价值的也是产品,它的重要性不言而喻,模式、情怀、空间美学等等都是要依附高质量产品而生的。产品和价格始终是排在第一位的;第二位可能是空间感,解决消费者是不是愿意进店消费;第三位第四位可能才是陈列、灯光等等。 但如果说要持续成功,品牌的持续升级、体验和效率是一以贯之的生命线。 创业容易守业难。中国商业环境总体来说是愈发健康良性的,但有一个不好的地方是,做得不好无人理,做得好了后来者蜂拥而至,摧毁这个行业。这也是很多人不愿意创新的原因。 对于零售公司来说,创新尤其需要具备一定的根基。什么是根基?你出来以后能不能迅速占领市场。迅速意味着资金,也意味着开店的能力,所谓兵贵神速。快速发展的时候,开了不好的店对品牌打击非常大。要稳要快还要开得好,一旦认准亮剑就要all in,同时人才团队、资金和资源都要跟上。 ▌从货品到供求到体验,数据驱动的效率至上 从KK到KKV到THE COLORIST调色师,背后有一以贯之的东西: ● 供求关系:三个品牌背后的支撑是KK集团的品牌资源数据库、四级筛选模式以及供应链大中台。 ● 在体验上,它包括但不限于给消费者创造“小确幸+小惊喜”的设置思路,以及“去BA不打扰”的服务理念等。 ● 数据的驱动系统:商品管理数据化,解决商品管理、陈列、库存等等问题实现门店信息化;4C人员管理体系,通过标准化、结构化与数据化,解决人效问题;空间管理数据库化结局空间管理、货架、道具、陈列等等。 ● 中台战略,则给新品牌孵化提供快速支撑,我们形成了后台-中台-前台的体系,取前台业务并集合成交集,避免重复造车轮。 ▌团队三要素:创始人的认知、方法论、企业文化价值观 创始人是一个公司的瓶颈,要突破一定是靠CEO本人认知的不断迭代和升级。作为公司的一把手,创始人做的决策一定是最重要的,这是大方向的问题。你的认知,决定了方向的对错,以及团队工作方式的对错。看得透才敢做,看不透就不敢做。如果创始人对某个东西理解得不够透,那么他本身就没有坚定的信心去逆流而上做正确的事情,做正确的事情是艰难的,没有底气大家就去做容易但未必正确的事情。 内部方法论同样重要。我们用方法论解决选品和商品管理的问题,也用方法论解决团队融入的问题。随着团队不断壮大,怎么将新人原有的知识体系融入到公司里面?格式化后用公司的方法论统一战线,否则团队内部内耗会非常严重。 第三点是企业文化,越跑得久越意识到企业文化的重要,尤其是在挫折之时在逆境之时,价值观会发挥更大的作用。回到三年前,我们是一个草根团队,因为不甘心失败、因为责任,也因为命运共同体的信念,我们挺了过来。我们公司内部有约定,每年品牌升级一次,团队拉练一次,信心提升一次,小战役赢一次或者试错一次。我们一直在跟自己PK,战胜昨天的自己比战胜敌人更痛快。 ▌那些年我们踩过的坑和思考 ● 选址:便宜和位置,两者相权取哪边? 很多互联网创业者选址的时候出于成本,会选择便宜的、差的位置。他们会认为可以通过营销能力,从线上拉入流量。其实这是一个非常错误的思维,因为不可持续且顶级流量入口始终有限。位置很差的店做火了,这是能力+幸运,但这并非对的路径。那么多店的时候怎么办?它没法规模化复制扩张,它是不可持续的,它的势能增长不是最大化的。 对于任何企业,都难免会擦坑会试错,我们也不例外,在我们创业这些年里,从一些试错中得出了一个结论:价格合理的情况选最贵、最好的位置。一楼最好的位置,意味着源源不断的流量和好的基础,然后依靠品牌力将这个基础优势放大,从而给购物中心带来翻倍的客流和人气,这是具备品牌力的主力店所能带来的多赢。但这是有代价的,最好的位置很难拿,你要有足够的扛租能力、足够的品牌形象,要能给商场带来人气或者品牌背书,而KKV正因为满足这样的条件,才得到全国这么多头部购物中心在位置上的支持和肯定。 如果选址错了,带来的第二个问题是你无法定位问题出现的原因。店业绩不好的时候,到底是什么原因不好?选址、产品、品牌还是运营?没有任何一个部门会出来承担责任,踢皮球造成内耗。但如果店位置是好的,业绩说明一切:选址没有问题,那就回溯是产品问题还是运营问题;而且可以在两三个月之内就知道问题所在并快速迭代,如果选择的位置很差,半年都不知道问题在哪里。 ● 供应链:不要迷恋权威,要做新的东西 以前我们做供应链想找行业大咖,但我们后来踩完坑发现都是错的,大咖会有路径依赖。如果我们一个创业公司还是做原来的东西,那在资金、资源和品牌都是劣势的情况下怎么谈革新呢?我们不迷恋权威,既体现在人才机制上,也体现在我们商品选择的思路上。 KK集团和所有零售品牌合作都是零进场费。我们只要更稳定和更低成本的优质货源,也不需要派人给我们培训,都是在反传统渠道的潜规则,这对于品牌方而言是非常友善的,但也因为我们这些措施,品牌方也更愿意给到我们更好的成本价,我们也能进一步让利给消费者,消费者得到好的产品和价格,对我们的品牌粘性和复购率等也更强更高,这形成了KK集团的“飞轮效应”。优质的新品牌也非常乐意在KK集团做独家首发。 我们合作的时候都是按照数据驱动,我们不管它是什么品牌,只要通过四层筛选就可以进入试卖,好就留下,不好就得把位置腾出来。传统模式是靠进场费盈利,我们是靠商品差价盈利。商品行业有很多的潜规则,如何规避这些东西?如果不区别于传统的供应链逻辑,只重复之前的事情,就没有新旧之分了,也没法推动行业的良性发展。 KK如何抓住9000岁年轻人?颜值即正义、社交即货币、个性即动力 总的来说,零售是个苦活儿累活儿精细活儿,知易行难。现在没有几个亿的资金,无法启动一个真正大赛道的零售渠道平台。新零售是相对的,十年以后我们现在做的事情可能就是传统零售。但不变的永远是降本增效,是完善用户的体验等等,这也是我们KK集团所有的员工、所有的品牌始终坚持的初衷。 一手连接3亿新消费人群,一手连接90000个新兴品牌,KK集团坚信在中国的土地上定能孕育出世界级的零售硕果,而我们希望成为其中一枚。

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